Als je leiding geeft aan procurement je dit gesprek waarschijnlijk al meer dan eens gevoerd. Je organiseert een tender, je onderhandelt hard, je krijgt de unit price omlaag en een paar maanden later stelt iemand de ongemakkelijke vraag: “Waarom merken we dan niets van de besparingen?”
Het antwoord is meestal niet dat de inkoopafdeling iets verkeerd heeft gedaan. Het is gewoon zo dat de unit price maar een klein deel van het kostenplaatje is. In retail wordt het echte geld gewonnen of verloren in de TCO (total cost of ownership). De unit price is zichtbaar. De TCO is wat echt van invloed is op het bedrijf, omdat deze alles omvat wat het product bruikbaar, beschikbaar en beheersbaar maakt in alle winkels.
Daarom werken we volgens een eenvoudig principe: controle leidt tot besparingen. Niet als slogan, maar als praktische realiteit. Je kunt de TCO niet verbeteren als je geen controle hebt, en je kunt geen controle uitoefenen op wat je niet kunt zien.
Dit is het gemakkelijkst te begrijpen aan de hand van een voor-en-na-scenario dat ik vaak zie in retail.
Voorheen: sourcing wordt gedekt, maar het model is gefragmenteerd.
Op papier ziet alles er redelijk uit. Essentiële en GNFR-artikelen worden ingekocht. Categorie-eigenaren hebben leveranciers. Er zijn contracten. Winkels kunnen bestellen wat ze nodig hebben. Maar zodra je naar de operationele realiteit kijkt, zie je de TCO-lekkage.
Leveringen vermenigvuldigen zich. Een winkel krijgt niet één levering, maar een stroom van leveringen. Verschillende leveranciers, verschillende deadlines, verschillende vervoerders, verschillende papieren en verschillende ‘kleine problemen’ die dagelijks voor onrust zorgen. Elke levering moet nog steeds worden ontvangen, gecontroleerd, opgeslagen en opgevolgd als er iets ontbreekt of verkeerd is. Dat werk ligt bij de winkel. Het komt niet naar voren in je vergelijking van unit prices, maar het komt wel degelijk naar voren in je werkelijke kostenbasis.
Ook de financiële afdeling merkt de versnippering. Meer leveranciers betekent meer facturen, meer goedkeuringen, meer discrepanties, meer creditnota's, meer uitzonderingsafhandeling. APQC-benchmarking schat de mediane totale kosten voor het verwerken van een crediteurenfactuur op $6,00 per factuur voor alle sectoren samen. Dat cijfer is belangrijk omdat het factuurvolume stilletjes stijgt wanneer categorieën over verschillende leveranciers worden verdeeld, en het een structurele kost wordt die de inkoopafdeling vaak ‘erft’ zonder daar ooit voor te hebben gekozen.
Onder al die omstandigheden verliest de inkoopafdeling de controle. Niet omdat mensen onzorgvuldig zijn, maar omdat fragmentatie het bijna onmogelijk maakt om consistent te sturen. Verschillende winkels kopen verschillende versies van hetzelfde product. Lokale vervangingen worden een gewoonte. Assortimenten lopen uit de hand. Bestelkanalen vermenigvuldigen zich. Wanneer dat gebeurt, wordt kostenbeheersing reactief. Je beheert geen uitgaven, maar uitzonderingen. En reactieve inkoop is dure inkoop, vooral als je kijkt naar de TCO.
Als je deze situatie snel wilt herkennen, zijn er meestal een aantal symptomen die daarop wijzen:
- winkels ontvangen meerdere leveringen per week voor basisproducten die in één keer kunnen worden geleverd
- het factuurvolume is hoog en uitzonderingen zijn normaal
- het gebruik is moeilijk duidelijk te zien per winkel, SKU of regio zonder handmatig werk
- winkels bestellen te veel “voor het geval dat” omdat het vertrouwen in de beschikbaarheid laag is
- er bestaan vrijwel identieke SKU's bij verschillende leveranciers en in verschillende regio's
Dit zijn geen “problemen met de unit price”. Het zijn problemen met het operatiemodel.
Het moment waarop het verschuift: stop met harder onderhandelen en begin met het verwijderen van variatie
In scenario's waarin kostenbeheersing begint te werken, is het keerpunt zelden een hardere onderhandeling. Het is een andere vraag: hoe zou het eruit zien als we niet alleen de eenheidsprijs zouden beheersen, maar ook het operatiemodel?
Dat is waar inkoop en supply chain eindelijk op één lijn komen, omdat het doel niet is om elke winkel te dwingen zich perfect te gedragen. Het doel is om een systeem te ontwerpen waarbij het standaardgedrag leidt tot een betere TCO. Minder contactmomenten, minder uitzonderingen, minder verspilling, minder spoedtransporten en minder administratie.
Dit is precies wat ‘controle leidt tot besparingen’ in de praktijk betekent. Het betekent dat het systeem door het ontwerp geen lekken meer vertoont.
Het resultaat: één stroom, één norm, één reeks data
Wat als eerste verandert, is consolidatie. Niet als buzzword, maar als minder bewegende onderdelen. In plaats van meerdere leveranciers die leveringen naar het winkelnetwerk sturen, gaat de retailer over op een meer gecentraliseerde stroom voor essentiële artikelen en GNFR. Er komen minder leveringen in de winkels terecht, er vinden minder overdrachten plaats in de achterkamer en er zijn minder momenten waarop winkelmanagers zich afvragen “waar is het?”. Dat verbetert onmiddellijk de TCO, omdat niet alleen de unit price daalt, maar ook de operationele lasten rond elke bestelling.
Dan volgt de grotere impact. Het bestellen wordt gecontroleerd. Niet gecontroleerd in de zin van bureaucratisch, maar gecontroleerd in de zin van consistent en zichtbaar. In plaats van dat winkels via verspreide kanalen bestellen, schakelt het bedrijf over op een gestandaardiseerd assortiment en één enkel bestelpad. In een Worldpack-opstelling gebeurt dit doorgaans via onze Brandstore-omgeving, met duidelijk assortimentsbeheer en een model dat betrouwbare beschikbaarheid ondersteunt.
Zodra je de gemakkelijke uitwegen, lokale aankopen, dubbele SKU's en willekeurige vervangingen wegneemt, neemt je ook de stille TCO-factoren weg die onder druk binnensluipen. In plaats van dat variatie de norm wordt, wordt standaardisering de norm. En standaardisering is wat inkoop daadwerkelijk kan optimaliseren.
Dit is ook waar data bruikbaar wordt. Met minder leveranciers en een gestandaardiseerd assortiment krijg je eindelijk een duidelijk inzicht in het gebruik. Je kunt winkels goed vergelijken, uitschieters opsporen die kunnen worden verholpen en zien welke artikelen er op papier ‘goedkoop’ lijken, maar duur zijn omdat ze stroomafwaarts problemen veroorzaken. Inkoop verschuift van contractbeheer naar echte kostenbeheersing, omdat je kunt sturen op basis van wat er wordt gebruikt, waar het wordt gebruikt en wat het operationeel veroorzaakt.
Eén van de meest onderschatte verschuivingen is vertrouwen in de beschikbaarheid. Wanneer winkels geen vertrouwen hebben in de beschikbaarheid, bestellen ze niet wat ze nodig hebben, maar wat ze vrezen later niet te krijgen. Dat leidt tot overvoorraden, afschrijvingen en rommelige aanvulcycli. Een gecontroleerd model herstelt het vertrouwen. Vertrouwen neemt buffergedrag weg. En buffergedrag is duur in termen van TCO.
Waar echte besparingen daadwerkelijk vandaan komen
Procurement managers stellen het doorgaans op prijs als de hefbomen duidelijk worden uitgelegd, omdat TCO anders theoretisch kan blijven. In de praktijk zijn de besparingen te vinden op voorspelbare plaatsen:
- minder leveringen, wat de verwerkingstijd in het magazijn en operationele verstoringen vermindert
- minder leveranciers, wat het aantal facturen en de afhandeling van uitzonderingen vermindert
- gestandaardiseerde bestellingen, wat onvoorziene uitgaven en fouten vermindert
- betrouwbaardere beschikbaarheid, waardoor er minder bufferbestellingen en afschrijvingen nodig zijn
- betere zichtbaarheid, waardoor continue optimalisatie mogelijk is in plaats van brandjes blussen
Dit is de reden waarom besparingen op de unit price zo vaak teleurstellen. Ze zijn gericht op één regelpost, terwijl de lekkage overal elders zit. TCO-besparingen daarentegen komen voort uit het wegwerken van de lekkage. Daarom blijven ze hangen.
Wat nu te doen, zonder dat het een transformatie wordt
Als je doel afweging is, wat betekent dat je wilt beoordelen of een ander model de moeite waard is, begin dan klein en meetbaar. Kies een of twee categorieën waar fragmentatie duidelijk zichtbaar is. Breng leveringen, factuurvolume en contactpunten in de winkel in kaart. Stel een basis vast. Test vervolgens wat consolidatie en gestandaardiseerde bestellingen realistisch gezien zouden veranderen in je TCO, zowel in de inkoop als in de toeleveringsketen waarvan de inkoop afhankelijk is.
Als u dat wilt, is dat precies het soort gesprek dat ik graag voer. Niet “hier is een mooi besparingspercentage”, maar “hier lekt uw TCO, en hier is hoe controle dat kan verhelpen”.
Als kostenbeheersing steeds weer uitmondt in brandjes blussen, heb je geen hardere onderhandelingen nodig. Je hebt controle nodig. En als je die krijgt, volgt de TCO vanzelf.